西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），是一家總部設(shè)在美國(guó)德州達(dá)拉斯的航空公司。在載客量上，它曾是美國(guó)第一大航空公司，2007年共運(yùn)送1億0191萬(wàn)乘客。與美國(guó)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它是以“廉價(jià)航空公司”而聞名，從1973年開始它每年都盈利。2010年9月27日，西南航空宣布收購(gòu)穿越航空。
西南航空，一般稱為美國(guó)西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（現(xiàn)稱為日本越洋航空公司）；英國(guó)的Air Southwest；還有原中國(guó)西南航空公司。 美國(guó)西南航空是以“廉價(jià)航空公司”而聞名。是民航業(yè)“廉價(jià)航空公司”經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖。西南航空在美國(guó)國(guó)內(nèi)它的通航城市最多。根據(jù)以美國(guó)民航業(yè)2005年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以載客量上計(jì)算，是美國(guó)第二大航空公司。
美國(guó)西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)。美國(guó)西南航空的戰(zhàn)略美國(guó)西南航空公司是另辟蹊徑。
徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價(jià)市場(chǎng)，明智地避免與美國(guó)各大航空公司的正面交鋒。美國(guó)西南航空只開設(shè)中短途的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，沒(méi)有長(zhǎng)途航班，更沒(méi)有國(guó)際航班。時(shí)間短，班次密集。一般情況下，如果旅客錯(cuò)過(guò)了西南航空公司的一班飛機(jī)，完全可以在一個(gè)小時(shí)后乘坐該公司的下一班飛機(jī)。高頻率的飛行班次不僅方便了那些每天都要穿行于美國(guó)各大城市的旅客，更重要的是，在此基礎(chǔ)上的單位成本的降低才是西南航空公司所要追求的市場(chǎng)定位。通過(guò)和航空公司之間的代碼共享，提供更好的聯(lián)程服務(wù)。
美國(guó)西南航空成功的運(yùn)用低價(jià)格的政策，打破了美國(guó)航空業(yè)統(tǒng)一實(shí)行民航局批準(zhǔn)的高票價(jià)規(guī)則。在成立之始就把投資方向轉(zhuǎn)向提供永久的低價(jià)機(jī)票。美國(guó)西南航空還成功地實(shí)行了雙重票價(jià)—高峰票價(jià)和低峰票價(jià)。美國(guó)西南航空的低價(jià)格政策使飛機(jī)成為真正意義上城際間快捷而舒適的“空中巴士”。低票價(jià)以高效率和低成本為基礎(chǔ)。在低價(jià)格的同時(shí)還保持優(yōu)質(zhì)服務(wù)。飛機(jī)維護(hù)和飛行操作標(biāo)準(zhǔn)超過(guò)了美國(guó)聯(lián)邦航空管理局的要求。美國(guó)西南航空的安全紀(jì)錄也相當(dāng)好。
提高設(shè)備利用率
西南航空努力提高設(shè)備利用率，該公司每架飛機(jī)平均每天在空中飛行的時(shí)間是美國(guó)航空業(yè)中在空中時(shí)間最長(zhǎng)的。美國(guó)西南航空主要運(yùn)營(yíng)二線機(jī)場(chǎng)，實(shí)施的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個(gè)旅行時(shí)間。飛機(jī)的過(guò)站時(shí)間減少，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。而且采用單一機(jī)型，這為駕駛員隨時(shí)接機(jī)飛行提供了方便。西南航空許多駕駛員和空中服務(wù)員工經(jīng)常不停的倒飛機(jī)工作，飛行時(shí)間是美國(guó)聯(lián)合航空和美國(guó)航空公司飛行員工作時(shí)間的兩倍。西南航空的飛機(jī)不用對(duì)號(hào)入座，不用上飛機(jī)找座位，沒(méi)有公務(wù)艙和經(jīng)濟(jì)艙之區(qū)別。這樣登機(jī)很快。既省時(shí)間，也省了飛機(jī)滯留機(jī)場(chǎng)的費(fèi)用。下飛機(jī)等行李的時(shí)間也比其他公司短。
降低成本
西南航空千方百計(jì)降低成本。飛機(jī)上不提供費(fèi)事費(fèi)人的用餐服務(wù)。當(dāng)然，就連登機(jī)牌也是塑料做的，用完后收起來(lái)下次再用。“摳門”的結(jié)果是西南公司的機(jī)票價(jià)格可以同長(zhǎng)途汽車的價(jià)格相競(jìng)爭(zhēng)。
西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體提出有明確的目標(biāo)——“賺錢、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行”。明確的市場(chǎng)意識(shí)，把“打破官僚主義”作為自己的口號(hào)，擺脫大公司容易產(chǎn)生官僚主義，管理效率提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。強(qiáng)調(diào)“員工第一”的價(jià)值觀，建立激勵(lì)員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋�(gè)大家庭，充滿對(duì)每個(gè)人的愛(ài)、關(guān)懷和活躍的氣氛。
企業(yè)文化
與剛性的規(guī)章制度相比，組織文化建設(shè)是通過(guò)推動(dòng)組織內(nèi)形成與組織發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范來(lái)提高組織成員的工作績(jī)效。雖無(wú)明確的條文和獎(jiǎng)懲制度，但在影響組織成員的工作績(jī)效上卻具有更為深遠(yuǎn)的作用。美西南航在提高員工工作績(jī)效方面非常注重組織文化建設(shè)的作用，希望能促使員工建立與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范，讓員工自覺(jué)地發(fā)揮工作潛能，投入到促進(jìn)公司發(fā)展的目標(biāo)中去。具體地說(shuō)美西南航的組織文化具有以下的幾個(gè)特點(diǎn).
強(qiáng)調(diào)公司“員工第一”的價(jià)值觀 在西南航的組織文化中其“員工第一”的信念在激發(fā)員工工作積極性中起著至關(guān)重要的作用。公司董事長(zhǎng)Herb Kelleher認(rèn)為信奉顧客第一的企業(yè)是老板可能對(duì)雇員做出的最大背叛之一。公司努力強(qiáng)調(diào)對(duì)員工個(gè)人的認(rèn)同，如將員工的名字雕刻在特別設(shè)計(jì)的波音737 上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻(xiàn)；將員工的突出業(yè)績(jī)刊登在公司的雜志上；對(duì)員工的訪問(wèn)。通過(guò)這些具體的做法，讓員工認(rèn)為公司以擁有他們?yōu)闃s。不僅是泛泛地強(qiáng)調(diào)重視員工整體，更有對(duì)每個(gè)員工個(gè)人的關(guān)注。美西南航認(rèn)為公司所擁有的最大財(cái)富就是公司的員工和他們所創(chuàng)造的文化，人是管理中第一位的因素。
讓員工享受快樂(lè)，成為熱愛(ài)和關(guān)心工作的“真正”的雇員
“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛(ài)，而不是敬畏。”“不僅僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”。從這一系列口號(hào)中可以看出美西南航組織文化的特質(zhì)。在其員工培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)該“承擔(dān)責(zé)任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrate and let you hair down），在組織文化中真正引導(dǎo)員工形成一種主人翁意識(shí)，讓其認(rèn)為公司的發(fā)展也就是個(gè)人的發(fā)展，促使員工愉快地投入到工作中去。
鼓勵(lì)創(chuàng)新 與“員工第一”價(jià)值觀相適應(yīng)，公司重視員工對(duì)具體問(wèn)題的判斷，而在管理實(shí)踐上也強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)、積極地尋求解決問(wèn)題的對(duì)策。當(dāng)中途航空公司（Midway Airlines，91年3月25日提出破產(chǎn)保護(hù)，同年11月7日清盤）撤出芝加哥后，美西南航馬上派出了一個(gè)20人的小組飛往芝加哥組建公司的相關(guān)機(jī)構(gòu)。第二天美西南航的航班就從重新改造后的登機(jī)門出發(fā)了，這距離中途航空公司退出不到24小時(shí)。公司的動(dòng)作是如此神速，以至于新聞媒體來(lái)不及拍攝他們?cè)谛碌牡菣C(jī)門懸掛標(biāo)記的場(chǎng)景。而此前在公司并沒(méi)有總體規(guī)劃來(lái)考慮改造中途航空公司的登機(jī)門，也沒(méi)有經(jīng)過(guò)一個(gè)專門的委員會(huì)在行動(dòng)前進(jìn)行可行性設(shè)計(jì)。公司希望員工不要被一堆規(guī)則束縛，而是由他們自己做出最好的判斷。此外公司追求工作、管理過(guò)程中一種非正統(tǒng)的境界，以及空乘人員所具有的幽默，都反映了公司文化中鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新的一面。
公司的合作精神 美西南航強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部以及在員工、供應(yīng)商和顧客間建立一種積極的信任關(guān)系。公司里有85%的員工加入了不同的工會(huì)，但并沒(méi)有出現(xiàn)其他航空公司中工會(huì)與管理層間的巨大沖突。在一次美西南航的文化研討會(huì)上，美西南航的首席運(yùn)營(yíng)官（COO）Colleen Barrett指出，工會(huì)是企業(yè)的伙伴——大家是一家人。公司里無(wú)論是管理層還是員工在強(qiáng)調(diào)外部的顧客的同時(shí)都很注重內(nèi)部顧客（內(nèi)部顧客包括所有的員工和關(guān)鍵的利益者）。在共同工作的過(guò)程中合作精神滲透到了企業(yè)的各個(gè)角落，人們積極尋求改進(jìn)工作關(guān)系的方法，從而提高經(jīng)營(yíng)成果。大家都相信：與其彼此競(jìng)爭(zhēng)，不如做得最好。
此外公司還提出了一系列口號(hào)，諸如“了解他人的工作”（Walk a Mile in My Shoes），鼓勵(lì)員工了解其他部門、員工的工作，建立共同工作、合作的意識(shí)。共同的合作促使公司的生產(chǎn)率不斷提高，也提高了部門間的相互協(xié)調(diào)能力。
公司獨(dú)特的“斗士精神”
美西南航建立之初曾面對(duì)行業(yè)中大公司的排斥和擠壓。而面對(duì)外部的不利因素，在公司的員工中激發(fā)出一種“斗士精神”來(lái)應(yīng)對(duì)外部的威脅和挑戰(zhàn)。在克服最初的困難之后，這種“斗士精神”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、發(fā)展，引導(dǎo)公司成功地面對(duì)了戰(zhàn)爭(zhēng)、油價(jià)攀升、9－11等一系列危機(jī)和挑戰(zhàn)。在危機(jī)和挑戰(zhàn)面前公司的員工憑借 “斗士精神”所激發(fā)出來(lái)的旺盛斗志使得公司即便是在“9－11事件”后全行業(yè)普遍虧損及至破產(chǎn)的背景下仍然保持盈利的局面。
9-11事件后，幾乎所有的美國(guó)航空公司陷入了困境，都大肆裁員，而美西南航則例外。“斗士精神”再次激發(fā)了忠誠(chéng)和保障飛行以及不裁減員工的決心。許多人義務(wù)加班，許多人將預(yù)扣稅返還留給公司，還有人義務(wù)照管公司總部前的草坪。他們?cè)僖淮螆F(tuán)結(jié)在一起，面對(duì)困難。
整套機(jī)制來(lái)推行
確立理想的組織文化發(fā)展目標(biāo)是組織文化建設(shè)中重要的一環(huán)，但更重要的工作還在于在組織內(nèi)部推行、維持和發(fā)展理想的組織文化。員工是否接受公司期望達(dá)到的組織文化、其接受是否能夠經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)、以及這種組織文化能否不斷地根據(jù)實(shí)際情況而發(fā)展，這將直接決定組織文化建設(shè)的成敗。在這方面，美西南航建立了一整套機(jī)制來(lái)確保推行、維持和發(fā)展公司的組織文化，具體包括以下一些措施：
第一，設(shè)立“文化委員會(huì)”來(lái)建立、發(fā)展、維護(hù)企業(yè)的組織文化。
組織文化建設(shè)不可能一蹴而就，也不可能是一次性的工作。美西南航最重要的常設(shè)委員會(huì)之一就是“文化委員會(huì)”，并且在每一個(gè)站點(diǎn)都設(shè)立了該委員會(huì)。專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立，反映出公司的管理層對(duì)組織文化建設(shè)工作的重視。通過(guò)專門管理部門的督促，有助于持續(xù)地保證公司的組織文化建設(shè)；而該機(jī)構(gòu)深入到一線部門則促進(jìn)了組織文化的深入人心和全面推廣。
第二，借助于一系列標(biāo)記、口號(hào)、具體事例使組織文化深入人心。
組織文化建設(shè)不同于規(guī)章制度建設(shè)。由于組織文化是成員心目中價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范的總和，因此不可能由企業(yè)硬性推廣給員工，只能是在有意識(shí)的引導(dǎo)下促使成員形成有利于達(dá)到組織目標(biāo)的組織文化。飛機(jī)上每一個(gè)員工的名字、公司隨處可見(jiàn)的員工個(gè)人、家庭乃至寵物照片，隨時(shí)在告訴員工公司所強(qiáng)調(diào)的員工第一和員工所獲得的個(gè)人認(rèn)同感。“不僅僅是一項(xiàng)工作，而是一項(xiàng)事業(yè)”則在提醒員工他們并不是在為了獲取收入而被動(dòng)地工作，而是在從事一項(xiàng)組織和個(gè)人發(fā)展的事業(yè)。公司在各種場(chǎng)合、有關(guān)雜志上所宣傳的具體事例也使每一個(gè)員工更加直觀地認(rèn)識(shí)到企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范�？梢钥闯觯牢髂虾浇M織文化建設(shè)的過(guò)人之處在于公司并沒(méi)有停留在確立一套理想的組織文化建設(shè)目標(biāo)上，也沒(méi)有簡(jiǎn)單地僅僅建立一個(gè)“文化委員會(huì)”了事，而是通過(guò)一整套有效的措施使得所倡導(dǎo)的組織文化深入人心，被員工所真正地接受。這種做法保證了組織文化建設(shè)對(duì)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的促進(jìn)作用，真正地實(shí)現(xiàn)了組織文化建設(shè)的初衷。
第三，他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。
為了讓員工真正地感受到管理層對(duì)組織文化的認(rèn)真投入，公司在表彰員工的時(shí)候經(jīng)常采用慶典的方式。這傳遞給組織成員一個(gè)明確的信息：管理層不僅僅是確立一套組織文化，更是認(rèn)真地實(shí)現(xiàn)他們的“員工第一”等組織文化發(fā)展目標(biāo)。此外經(jīng)常的舉行慶典則反映了公司對(duì)組織文化建設(shè)的不斷推動(dòng)，這進(jìn)一步帶動(dòng)了員工對(duì)組織文化建設(shè)的認(rèn)可和投入。
美西南航的組織文化建設(shè)對(duì)促進(jìn)公司發(fā)展所起到的作用
任何一個(gè)組織在其發(fā)展過(guò)程中都會(huì)設(shè)定以公司使命為核心的一系列組織目標(biāo)，而組織成員所擁有的價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范會(huì)促進(jìn)或阻礙成員和組織追求組織目標(biāo)的努力。組織文化在達(dá)到組織目標(biāo)的過(guò)程中所起到的作用可以從三個(gè)方面來(lái)衡量。
① 對(duì)達(dá)到組織目標(biāo)的引導(dǎo)力大小
組織文化可以引導(dǎo)成員去努力達(dá)到組織目標(biāo)，也可能影響成員追求與組織目標(biāo)不同甚至相反的目標(biāo)（如以組織發(fā)展為代價(jià)來(lái)獲取個(gè)人利益）。從這個(gè)角度來(lái)看，美西南航組織文化建設(shè)的成功之處在于將個(gè)人發(fā)展與組織發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一，讓員工充分地?zé)釔?ài)自己的工作，以為美西南航工作、促進(jìn)美西南航發(fā)展為榮。讓員工認(rèn)為公司的事業(yè)就是自己的事業(yè)，從而充分地調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情。
② 組織文化是否為組織內(nèi)的廣大成員所普遍了解
一種組織文化對(duì)組織成員的影響首先要考慮到這種組織文化為成員的了解程度。如果組織文化建設(shè)僅僅流于形式的話，那么廣大成員并未真正地了解這種 組織文化，那么就不可能借助于這種組織文化的幫助來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)。從美西南航的組織文化建設(shè)中來(lái)看，借助于員工培訓(xùn)、隨處可見(jiàn)的標(biāo)語(yǔ)、獎(jiǎng)勵(lì)員工的慶典、對(duì)具體事例的宣傳，以及深入到各個(gè)節(jié)點(diǎn)的文化委員會(huì)，美西南航的組織文化真正全面、深入地傳遞給了組織的廣大成員，組織成員對(duì)這種組織文化具有了直觀的認(rèn)識(shí)。
③ 組織成員對(duì)組織文化的接受程度
即便是組織文化將直接促使員工去追求組織目標(biāo)，而且這種組織文化也為成員所普遍了解，但組織成員可能不接受這種組織文化，或是僅有部分成員接受這一組織文化，則這種組織文化也難以推動(dòng)成員去達(dá)到組織目標(biāo)。如果成員不接受組織文化，則不可能期望借組織文化來(lái)達(dá)到組織目標(biāo)；而如果一種組織文化在組織內(nèi)部?jī)H僅是為部分人所接受，可以預(yù)料在其他成員中所存在的其他價(jià)值觀、假定、信念和行為規(guī)范將與這種組織文化之間產(chǎn)生沖突。這種沖突將影響組織成員之間的相互合作和對(duì)組織目標(biāo)的共同追求，而且沖突的嚴(yán)重程度也會(huì)對(duì)組織的發(fā)展帶來(lái)直接的影響。從美西南航的實(shí)踐來(lái)看，公司不僅是借助相關(guān)機(jī)構(gòu)和各種手段來(lái)宣傳公司的組織文化，還通過(guò)管理層的積極推動(dòng)和示范使員工認(rèn)識(shí)到公司對(duì)組織文化建設(shè)的認(rèn)真和投入，了解到公司不僅僅是宣傳“員工第一”等口號(hào)，在管理過(guò)程中更是在兌現(xiàn)著這些目標(biāo)。這就促使廣大員工接受這種組織文化，并且被其所凝聚起來(lái)，共同去追求組織目標(biāo)。
美西南航組織文化建設(shè)對(duì)我國(guó)航空公司運(yùn)營(yíng)的啟示
從美西南航32年的發(fā)展歷程中可以看出，除了健全的規(guī)章制度和高效的管理團(tuán)隊(duì)外，組織文化建設(shè)對(duì)于公司不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力起到了極其重要的作用。美西南航能夠在激烈的航空市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠始終保持高昂的士氣和領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)地位（即便是在9－11的不利背景下仍能保持贏利），這在很大程度上得益于公司組織文化建設(shè)所帶來(lái)的員工凝聚力。對(duì)于我國(guó)的航空公司而言，現(xiàn)階段最大的挑戰(zhàn)是如何通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)能力，滿足大眾不斷對(duì)航空運(yùn)輸服務(wù)不斷增長(zhǎng)的需求。在這一過(guò)程中，提高管理績(jī)效，降低營(yíng)運(yùn)成本，提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力是現(xiàn)階段我國(guó)航空公司的主要發(fā)展方向。在提高管理績(jī)效的過(guò)程中，規(guī)章制度和管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)起到了對(duì)員工的“硬約束”的作用，而同樣需要倚重的是組織文化建設(shè)所形成的“軟約束”作用。兩條腿走路，借助組織文化所形成的凝聚力和親和力，引導(dǎo)員工沿著企業(yè)發(fā)展規(guī)劃所確定的路徑，按照規(guī)章制度的需求去達(dá)到組織的發(fā)展目標(biāo)
折疊品牌戰(zhàn)略
在整個(gè)民用航空界有一個(gè)“不老的傳說(shuō)”——美國(guó)西南航空公司的成長(zhǎng)壯美國(guó)西南航空公司大的歷程，不但被全球比喻成為低成本航空運(yùn)營(yíng)模式的鼻祖，而且能夠在美國(guó)遍地哀鴻的民航領(lǐng)域中一枝獨(dú)秀，連續(xù)保持盈利。那么到底什么是該公司成功的秘訣？
2005年美國(guó)整個(gè)航空公司行業(yè)共虧損100億美元，又是一個(gè)不祥之年。運(yùn)力過(guò)剩和史無(wú)前例的燃油價(jià)格讓許多苦苦掙扎的航空公司被卷入生存之戰(zhàn)，進(jìn)行大規(guī)模精簡(jiǎn)和重組。比如達(dá)美航空和美西北航空都是同年申請(qǐng)破產(chǎn)法保護(hù)。相比之下，美西西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利——這在航空歷史上也是前無(wú)古人的記錄。這是美西南航空的員工創(chuàng)造了這驕人的記錄。特別在過(guò)去的五年中，整個(gè)行業(yè)發(fā)生了根本性的變革，公司的員工迎接了許多挑戰(zhàn)克服了無(wú)數(shù)困難�，F(xiàn)在許多航空公司在低成本低票價(jià)領(lǐng)域展開競(jìng)爭(zhēng)，試圖模仿該公司成功經(jīng)歷。按照美西南的觀點(diǎn)，有一樣是這些公司無(wú)法模仿的——員工的戰(zhàn)斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，員工創(chuàng)造不同！公司的員工充滿了激情。他們內(nèi)心理解成為“低成本領(lǐng)袖”的重要性。消費(fèi)者之所以選擇美西南公司，這是因?yàn)楣境种院愕靥峁┧麄兯Ｍ?mdash;— 低票價(jià)、可靠的服務(wù)、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、了不起的旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶服務(wù)。因此，美西南獲得了2005年度美國(guó)客戶服務(wù)第一名。公司不管在所服務(wù)的任何市場(chǎng)都想占主導(dǎo)地位，在市場(chǎng)份額上排名第一。
與眾不同
作為一家低票價(jià)航空公司，當(dāng)進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常會(huì)采取降低票價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)方式。實(shí)際上兩者的區(qū)別在于：公司票價(jià)一直保持在低票價(jià)，除此之外還向商業(yè)/公務(wù)和休閑旅客提供大量的便利航班以滿足需求。和許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，公司并不收取任何改簽費(fèi)，也沒(méi)有周末必須停留一晚的規(guī)定。目前公司一共在32 個(gè)機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，每日提供的航班量超過(guò)3000班。通過(guò)和ATA航空公司之間的代碼共享，公司能提供更好的聯(lián)程服務(wù)。
通過(guò)公司網(wǎng)絡(luò)，乘客們可以方便地找到公司簡(jiǎn)單明了的票價(jià)體系。在當(dāng)今網(wǎng)上銷售盛行的時(shí)代，消費(fèi)者希望整個(gè)網(wǎng)上購(gòu)買經(jīng)歷是高效和可靠的。公司網(wǎng)上除了能夠預(yù)訂賓館、汽車和游船之外，乘客現(xiàn)在能使用自己電腦提前24小時(shí)打印出登機(jī)牌。最近，公司又引入了無(wú)線值機(jī)能力，向乘客們提供航班起飛前的有關(guān)信息。公司在所運(yùn)營(yíng)的每一個(gè)機(jī)場(chǎng)都設(shè)置了自助式值機(jī)柜臺(tái)，目前50%以上的乘客都是通過(guò)自助式辦理值機(jī)手續(xù)。要在不同網(wǎng)站尋找最合適的票價(jià)有時(shí)會(huì)讓乘客耗費(fèi)許多不必要的時(shí)間。公司通過(guò)提供一系列服務(wù)來(lái)減少乘客所面臨的不便利之處。目前大多70%的客運(yùn)銷售都通過(guò)公司網(wǎng)站。2005年公司推出DING項(xiàng)目，可以將票價(jià)信息直接傳送了乘客的臺(tái)式電腦中，目前約有二百萬(wàn)客戶能接收到最合適的票價(jià)信息。公司所推出的Rapid Rewards（快速獎(jiǎng)勵(lì)）項(xiàng)目向公司的常旅客提供了簡(jiǎn)單又大方的獎(jiǎng)勵(lì)方式。
對(duì)于商務(wù)客源，公司專門提供了起名為SWABIZ的訂票網(wǎng)頁(yè)。該網(wǎng)頁(yè)除了正常的票務(wù)功能之外，還能免費(fèi)向企業(yè)負(fù)責(zé)公差業(yè)務(wù)的經(jīng)理提供出差情況匯報(bào)功能，以便于經(jīng)理們更好地管理他們公務(wù)旅行的數(shù)據(jù)�？偠灾�，乘客們能夠在航班起飛前的最后一分鐘獲得美西南的低票價(jià)！
高效生產(chǎn)率
公司的員工一清二楚：只有通過(guò)低成本的運(yùn)營(yíng)方式，公司在提供低票價(jià)的同時(shí)才能贏利。盡管已有許多航空公司以相同的運(yùn)營(yíng)方式開展競(jìng)爭(zhēng)，公司經(jīng)過(guò) 34年的運(yùn)營(yíng)依然是全球低成本的領(lǐng)袖。2005年，和美國(guó)其它航空公司相比，公司依然擁有最低的單位成本。成功的燃油對(duì)沖項(xiàng)目讓公司免于高燃油價(jià)格的沖擊，2005 年公司相關(guān)支出減少了大約9億美元。盡管如此，和2004年相比，公司每加侖油價(jià)成本還是上升了24%，但是單位成本只上升了2%。從中可以看出，公司的員工比以往更努力地工作，以及為未來(lái)做好了準(zhǔn)備。
員工們心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生產(chǎn)率是保持低成本優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。基于公司資產(chǎn)利用率和員工熟練的技術(shù)，公司在所有美國(guó)的航空公司中持續(xù)取得了最高的生產(chǎn)率。如此優(yōu)勢(shì)取得的其中一個(gè)原因是公司專心致志地實(shí)施低票價(jià)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)市場(chǎng)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略讓員工們特別高效運(yùn)作。盡管已經(jīng)建立了高效的運(yùn)營(yíng)，公司還是進(jìn)一步加強(qiáng)了通過(guò)提升技術(shù)水平從而提升生產(chǎn)率的努力。目前公司的人機(jī)比是 1：71，這可是從1972年公司成立以來(lái)最低的比例。員工隊(duì)伍具有創(chuàng)新性，永不放棄，這就是公司年復(fù)一年保持低單位成本的原因所在！
為了效率最大化，公司實(shí)施的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線網(wǎng)絡(luò)，全力以赴關(guān)注始發(fā)到達(dá)客源，而不是中轉(zhuǎn)聯(lián)程客源。公司目前大約80%的客源都是直達(dá)旅客。直達(dá)航班減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個(gè)旅行時(shí)間。
飛機(jī)的過(guò)站時(shí)間通常只有25分鐘，甚至更少，這相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。公司一直實(shí)施單一機(jī)型（燃油經(jīng)濟(jì)型的B737飛機(jī)），這樣做的好處是簡(jiǎn)化維修、運(yùn)營(yíng)和訓(xùn)練。為了降低燃油消耗，公司737－700機(jī)隊(duì)都安裝了翼梢小翼。公司飛行員、簽收員、地面操作人員和燃油管理人員共同努力想方設(shè)法將燃油消耗最小化。
公司擁有在二線機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的傳統(tǒng)，比如在巴的摩的華盛頓機(jī)場(chǎng)；芝加哥的中途機(jī)場(chǎng)；達(dá)拉斯的Love Field機(jī)場(chǎng)；休斯頓的 Hobby機(jī)場(chǎng)等。如今公司也成功地開辟了一些主干機(jī)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，比如鳳凰城，洛杉磯、圣路易斯，匹茲堡等。在選擇機(jī)場(chǎng)時(shí)，公司的標(biāo)準(zhǔn)是那些管理得當(dāng)、高效運(yùn)作、起降費(fèi)和候機(jī)樓使用費(fèi)較低的機(jī)場(chǎng)，同時(shí)能讓公司提供保持生產(chǎn)率和準(zhǔn)點(diǎn)率的機(jī)場(chǎng)。
致勝法寶
即使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無(wú)法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊(duì)伍。員工是公司最寶貴的財(cái)富。正是他們的熱情服務(wù)，對(duì)乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司的員工對(duì)任何事情充滿了熱情，他們真摯地關(guān)心公司的客戶，所提供服務(wù)的社區(qū)以及公司，也正是這種熱情讓美西南成為美國(guó)最令人尊敬的品牌之一。《財(cái)富》雜志已經(jīng)連續(xù)幾年評(píng)選為美國(guó)最令人羨慕的公司。
公司花費(fèi)了大量的時(shí)間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。雖然是低成本航空公司，但公司向員工隊(duì)伍提供了極佳的福利方案。同時(shí)公司注重培養(yǎng)一種合作、信任和團(tuán)隊(duì)精神的工作氛圍——鼓勵(lì)員工具有創(chuàng)新性并且對(duì)所從事工作心懷高興，比如他們所具有的標(biāo)志性的幽默感能讓乘客擁有一段令人愉悅和令人回想的旅行經(jīng)歷。員工們清楚：每一次以熱情、關(guān)懷的服務(wù)態(tài)度和客戶打交道的過(guò)程就是向客戶展現(xiàn)公司可靠產(chǎn)品的過(guò)程。整個(gè)航空公司行業(yè)在不景氣的時(shí)候，有些公司就會(huì)取消一些免費(fèi)提供的小食品、飲料、枕頭、以及毛毯等來(lái)削減成本。但公司不會(huì)，美西南公司效力于承諾提供舒適的旅行經(jīng)歷。公司繼續(xù)向乘客提供免費(fèi)的飲食和飲料。同時(shí)公司投資引入新飛機(jī)，目前公司機(jī)隊(duì)平均機(jī)齡只有9年。
