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　　無論是客戶導向、人才至上的帕爾迪，還是“吝嗇”主義、并購稱王的霍頓，又或者固守商業(yè)倫理、以多元化著稱的桑達克斯，抑或崇尚人文主義、熱衷慈善的萊納房產(chǎn)——美國地產(chǎn)界的“四大天王”身上，無論是管理文化，還是運營理念，均為處于轉(zhuǎn)型進程中的國內(nèi)地產(chǎn)業(yè)，提供了諸多有益啟示。

 

　　帕爾迪：人本主義

 

　　美國第一大開發(fā)商帕爾迪Pulte Group( NYSE：PHM)，這是一家曾經(jīng)被萬科視為對標榜樣的美國地產(chǎn)公司。截止1月31日，在經(jīng)歷了美國房地產(chǎn)市場持續(xù)回暖后，公司股價近兩年來漲幅超過4倍，總市值達到81.7億美元（合511億元）；而曾經(jīng)的中國學生萬科，如今市值早已達1500億水平。除股票市值外，包括營業(yè)額等多項業(yè)績指標，萬科已經(jīng)甩了帕爾迪幾條街。但這并不妨礙這家公司，繼續(xù)在企業(yè)文化和經(jīng)營管理理念中領跑全球地產(chǎn)業(yè)。

 

　　帕爾迪于1956年在底特律創(chuàng)立，初創(chuàng)時的主要產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。公司當時確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個購房體驗過程取悅客戶。上世紀50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長結(jié)束。帕爾迪進行了第一次業(yè)務整合：停止商用住宅建設業(yè)務，專注于居民住宅建設業(yè)務。并最終成為美國首屈一指的住宅開發(fā)商。

 

　　從帕爾迪的發(fā)展歷程來看，這家公司之所以能夠成為美國第一大房地產(chǎn)商，它的所有重大突破都圍繞一個基本的戰(zhàn)略信念：始終強調(diào)公司卓越的競爭能力，堅信機會屬于有準備的人。這從公司的發(fā)展歷程得到很好的印證：第一個十年收縮業(yè)務，集中于住宅，培養(yǎng)住宅地產(chǎn)的經(jīng)營能力，開始走住宅專業(yè)化； 第二個十年在美國房地產(chǎn)行業(yè)增長率達到高峰時，適應市場變化，開始區(qū)域性地域擴張； 第三個十年通過上市重塑公司治理結(jié)構(gòu)與組織管理結(jié)構(gòu)，進一步加快區(qū)域性擴張； 第四個十年分為兩個階段，前一階段抓住金融變革機會，打造產(chǎn)融結(jié)合的經(jīng)營模式；后一階段，第二代領導人開始登場：通過現(xiàn)代化管理方式與競爭方式，開始全國性戰(zhàn)略擴張； 第五個十年開始圍繞客戶細分培育核心競爭力，展開產(chǎn)業(yè)鏈整合與國際化戰(zhàn)略，進入新一輪增長。

 

　　客戶的細分也是帕爾迪成功的關(guān)鍵。傳統(tǒng)上，住宅開發(fā)商們通常以三種方式來對客戶和產(chǎn)品進行分類：購買周期(如首次置業(yè)者、二次置業(yè)者等)、產(chǎn)品類型(如獨戶住宅、聯(lián)排住宅等)和房房價格。而帕爾迪建立的客戶分割模型，通過客戶的生命階段和收入水平這兩種因素將客戶細分為11類。用公司管理層的話說：“客戶分割模型讓普爾特擁有了最多數(shù)量的目標客戶群體，并讓我們成為增長潛力最大的住宅開發(fā)商，因為我們并不依賴于任何一個單一的客戶群體來運營我們的業(yè)務。”

 

　　2007年次貸危機之后，帕爾迪公司通過換股交易以及接受其全部18億美元債務的方式，收購了第三大房屋建造商桑達克斯，本次交易金額高達31億美元。公司希望通過收購節(jié)省運營成本，渡過樓市下滑的困難時期。按現(xiàn)價計算，合并后的公司市值為41億美元，締造了美國最大房屋建造企業(yè)。

 

　　這家公司的成功，得益于人才戰(zhàn)略。事實上，帕爾迪把人才戰(zhàn)略列為可持續(xù)增長的首要任務。公司管理層認為，與土地和原材料相比，更加關(guān)鍵的是優(yōu)秀的人才。帕爾迪每年均投入巨資用于招聘、發(fā)展和保留行業(yè)內(nèi)的佼佼者。雖然在人力資源上的投入和產(chǎn)出非常難于量化，但是帕爾迪管理層非常確信，如果不在這方面投資，未來的增長就難以實現(xiàn)。通過雇傭最好的人才，提供合適的工具并且讓他們專注于服務客戶，就把帕爾迪公司放在了成功的正確軌道上。

 

　　霍頓： “吝嗇”與風控

 

　　在帕爾迪并購桑達克斯之前，霍頓（D.R. Horton）公司是全美最大的房地產(chǎn)開發(fā)商。

 

　　霍頓公司的發(fā)展堪稱奇跡�；纛D創(chuàng)始人唐納德·霍頓（Donald Ray Horton）出生于阿肯薩斯鄉(xiāng)間，他在21歲時從大學退學，開始負責經(jīng)營父親投資成立的房地產(chǎn)代理公司。幾年之后，唐納德離開家鄉(xiāng)，來到德克薩斯的沃思堡（Fort Worth）從事新房銷售工作。

 

　　在從事銷售新房大約1年之后，唐納德發(fā)現(xiàn)更能賺錢的是自己蓋房子賣。于是，手頭僅有3000美元本金的他成功說服銀行貸款3萬美元給他，在1978年成立了自己的公司。唐納德建造的第一所房子賣了4.35萬美元。拿著這筆錢，他很快建起了兩所房子。就這樣，唐納德把雪球越滾越大。

 

　　20世紀70年代末的金融創(chuàng)新降低了消費者購房的成本和風險，引發(fā)需求爆增，1978年美國現(xiàn)房銷售達到創(chuàng)紀錄的398.6萬套，這個紀錄一直保持到 1996年。唐納德抓住機會，迅速拓展房地產(chǎn)生意。在20世紀80年代后期，霍頓公司已經(jīng)是沃思堡地區(qū)最大的開發(fā)商。

 

　　1992年，霍頓實現(xiàn)第一次公開上市，隨之成為股份制公司。1996年，霍頓在紐約證交所掛牌，家族成員逐漸從董事會淡出。通過上市，霍頓從一個家族公司變?yōu)楣�眾公司。此后，又�?chuàng)立了霍頓（DRH）抵押貸款合資公司，通過金融手段加強客戶服務。從菲尼克斯到亞特蘭大，霍頓公司沿著美國新一輪經(jīng)濟大潮中崛起的西南部“陽光帶”城市迅速發(fā)展。

 

　　令人稱奇的是，霍頓將公司的成功很大部分歸功于成本控制。長期以來，霍頓公司的銷售、管理開銷占營業(yè)額的9.2%。這一數(shù)字在幾大開發(fā)商中是最低的。根據(jù)美林證券的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，同期美國五大開發(fā)商中其他四家開發(fā)商的這一成本是10%至14%�；纛D的管理者也十分珍視他們在業(yè)界的“吝嗇”名聲。公司領導人曾稱，辦公室家具都是二手貨，公司會議室的桌椅也是二手貨。

 

　　此外，風險管理也是霍頓長勝不衰的法寶�；纛D一直嚴格控制著房地產(chǎn)開發(fā)的三個主要風險因素：土地、現(xiàn)金和數(shù)量。“看看那些破產(chǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)商，所有的‘墓志銘’上都寫著‘長期錯誤持有土地’。”唐納德說，“他們并不是失敗的建造者，只是他們在房地產(chǎn)周期的錯誤時刻持有了過多土地。”霍頓目前的策略是，將土地分成兩部分，一部分直接擁有，另一部分只擁有期權(quán)。

 

　　桑達克斯 商業(yè)倫理至上

 

　　盡管在金融危機后被帕爾迪并購，但作為全美第三大房產(chǎn)公司，桑達克斯（Centex）品牌仍然延續(xù)至今。

 

　　這家公司于1950年在德州（樓盤）達拉斯建立，1969年成為上市公司。如今仍然是全美頂級的房屋建筑與相關(guān)服務開發(fā)商，年收入超過100億美元，共擁有接近1.8萬名雇員，服務于26個州的90個市場，1500個分支機構(gòu)遍布全美大陸和英國。

 

　　對中國商不健全的商業(yè)倫理來說，桑達克斯值得學習。

 

　　桑達克斯格外強調(diào)商業(yè)的基本準則：通過正確的途徑獲得成功。這家公司恪守成功之道：有闖勁的、具想象力的、足智多謀的，并且永遠遵循商業(yè)倫理和商業(yè)公平性�；�于正確的商業(yè)法則對公司來講就像實現(xiàn)商業(yè)業(yè)績一樣的重要。

 

　　遵循商業(yè)有三個基礎：首先，所有的員工，特別是Centex的領導人必須始終不渝地遵循。其次，所有的員工能夠跟蹤監(jiān)督商業(yè)行為的執(zhí)行情況。第三，最為重要的是，公司提醒同自己合作的每一個客戶也要遵循商業(yè)行為準則。對于“正直”文化的強調(diào)和堅持，桑達克斯公司被《財富雜志》評為美國最受敬重的公司之一。

 

　　多元化也是桑達克斯另一個為人稱道的地方。美國四大開發(fā)商中，桑達克斯以多元化著稱。但是，多元化并不等于無限拉長戰(zhàn)線，盲目做加法。相反，它始終圍繞“住宅開發(fā)”這一核心業(yè)務，在一加一減中闡釋了多元化的真諦。根據(jù)自身的業(yè)務特點，桑達克斯將其多元化的理念和房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈有機地聯(lián)系在了一起。目前，桑達克斯不僅是美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)商之一和最大的非銀行按揭貸款資金提供者，還是排名前五的建筑承包商。桑達克斯的業(yè)務范圍橫跨房地產(chǎn)的五大主要領域：住宅建設、金融服務、建筑產(chǎn)品、建筑服務和地產(chǎn)投資。這五個部分既相互獨立，又相互支持，組成了桑達克斯公司的運營網(wǎng)絡。

 

　　公司管理層強調(diào)，桑達克斯注重多元化，在其創(chuàng)立至今的絕大部分時間內(nèi)，始終貫徹著這一路線。公司之所以能夠取得成功，是由于在自身業(yè)務拓展和多元化方面所做的巨大努力。但是，這種多元化并不是盲目的，而是圍繞“住宅開發(fā)”這一最根本的核心。

 

　　桑達克斯集團的住宅建筑業(yè)務包括收購和開發(fā)土地，并在這些收購的土地上建造獨棟、聯(lián)排和低層的住宅社區(qū)。桑達克斯的金融服務業(yè)務主要包括民用住宅的銀行貸款業(yè)務。桑達克斯的建筑產(chǎn)品業(yè)務主要包括了水泥、石膏、墻板、可回收卡紙和混凝土等的生產(chǎn)、供應和銷售。在建筑服務領域，桑達克斯為私人和政府提供建筑幫助。在地產(chǎn)投資領域，桑達克斯主要從事收購和開發(fā)工業(yè)、商業(yè)、零售和民用地產(chǎn)項目。

 

　　萊納 慈善人文贏口碑

 

　　萊納(Lennar)是美國四大房地產(chǎn)企業(yè)之一，這家公司從創(chuàng)立之初就打上深厚的人文藝術(shù)色彩。

 

　　公司創(chuàng)始人Leonard Miller是一個學術(shù)味道很濃厚的企業(yè)家，他于1950年獲得哈佛大學藝術(shù)學士學位之后來到邁阿密投資一萬美元從事房地產(chǎn)建筑行業(yè)，合資成立了F&R Builder公司，專門建造家居住宅。

 

　　從公司的使命中，就足以看到其人文色彩。“為人們建造一個更好的家，讓人們能夠在這個家里享受他們生命中最值得眷戀的時光。”萊納把建造出色的房屋看作運營一間出色的公司的基礎。今天的萊納有自己的多元化產(chǎn)品流水線，把客戶群體細分為初次購買者和再次購買者，以提供不同類型的房屋。

 

　　萊納公司向客戶承諾：I Care。把質(zhì)量、簡單、價值、創(chuàng)新、人性作為客戶關(guān)系的基石。萊納把關(guān)注消費者的心靈體驗寫入公司的語言平臺，讓所有的員工隨時把客戶當作朋友和親人。在內(nèi)部，公司特別強調(diào)“溝通”，向員工提供了寬松愉悅的環(huán)境，使得員工們樂于交流彼此的意見和心得。溝通提高了全公司的一致性，公司的項目和目標在公司內(nèi)快速傳播，這對于公司的快速擴張起了非常關(guān)鍵的作用。

 

　　公司建立之初，Leonard Miller和合伙人Arnold P. Rosen就奠定了公司的文化基調(diào)：對人的關(guān)懷。兩人把一生都獻給了社會公益事業(yè)。Leonard的繼承人、其子Stuart Miller繼承這一傳統(tǒng)，把關(guān)懷客戶和員工作為公司存在的首要基礎。

 

　　Miller 一生都很熱衷教育和慈善事業(yè)，并作出了很大的貢獻。他長期從事學術(shù)活動，曾經(jīng)在邁阿密大學教授建筑藝術(shù)，并長期贊助邁阿密大學的學術(shù)研究。另一位創(chuàng)始人Arnold Rosen的一生獻給了教育、社會福利事業(yè)和慈善事業(yè)，同時關(guān)注猶太人的社會生活。他一直致力于發(fā)展社區(qū)建設，奠定了Lennar公司關(guān)注消費者、關(guān)注客戶和關(guān)注社會的楷模形象。他熱心于邁阿密的宗教和教育事業(yè)，同時為邁阿密的猶太人住房貢獻了巨大的力量，甚至把音樂和藝術(shù)帶給北加利福尼亞山區(qū)。

 

　　公司于1971年在紐約上市，總資產(chǎn)逾67億美元，年營收逾89億美元，年銷售房屋3.2萬套，雇員超過一萬人，在東部、中部、西部的24個州開展業(yè)務。萊納公司也是全美最佳的前20名退休人口社區(qū)建筑開發(fā)商。

 

　　這個公司的成功得益于抓住幾次機會。首先是抓住了1950年代美國戰(zhàn)后重建過程中房地產(chǎn)(000736,股吧)市場快速增長的機會；然后面對1960年代房地產(chǎn)過熱導致的市場低潮，開始跨地域發(fā)展；接著在1970年代上市，融入市場資金，開始進行新一輪的規(guī)模擴張之路。此外，在金融服務方面的布局，也讓公司在不同的房地產(chǎn)金融服務業(yè)務占得先機。房地產(chǎn)金融和相關(guān)服務不僅降低了消費者購房的門檻，更重要的是，萊納公司通過對業(yè)務結(jié)構(gòu)的有機改造，逐步打造了所謂“一站式”購買服務能力，讓消費者獲得了更好更快的購買體驗。